Keberhasilan sebuah rumah sakit tidak hanya diukur dari kemampuannya untuk mendapatkan laba yang tinggi. Sistem penilaian kinerja yang hanya berdasarkan pada aspek keuangan saja sering dikenal dengan sistem pengukuran kinerja tradisional yang hanya mencerminkan keberhasilan sebuah organisasi dalam jangka pendek tanpa memikirkan keberhasilan jangka panjang. Pengukuran kinerja tradisional tersebut mengakibatkan banyaknya sumber daya manusia rumah sakit yang potensial tidak dapat diukur dan berkembang secara maksimal (1).

Sembilan dari 10 perusahaan gagal melaksanakan strateginya. Faktor penyebabnya terdiri dari hambatan penerapan visi, operasional, sumber daya manusia, dan pembelajaran (2). Dari segi visi, hanya 5 % saja yang memahami strategi perusahaan. Kemudian sebanyak 60 % perusahaan, penyusunan anggarannya tidak berhubungan dengan strategi. Sedangkan 85 % dari tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari satu jam untuk membahas strategi setiap bulannya. Sementara itu hanya 25 % manajer saja yang memiliki perhatian dengan strategi (3).

Keberhasilan perusahaan yang ditinjau dari kinerja empat perspektif BSC (Balanced Scorecard) tak mungkin tercapai tanpa campur tangan Sumber Daya Manusia (SDM). Setiap perspektif membutuhkan SDM yang bermutu.

Sumber Daya Manusia dalam Rumah Sakit

Dalam perkembangannya, sistem kedudukan karyawan dalam badan usaha selalu berkembang. Dahulu karyawan dijadikan barang dagangan, mesin, sumber daya manusia, dan pada akhirnya pada abad 20, karyawan menduduki posisi sebagai partner kerja perusahaan (4).

Hingga kini, bagian SDM masih dianggap sebagai cost center, karena program-program di bagian ini lebih banyak mengeluarkan biaya daripada pemasukan (revenue). Padahal, bila diamati dan dianalisis secara seksama RS tidak akan beroperasi bila tidak ada SDM yang kompeten (terdidik dan terlatih) (5). Agar daur hidup organisasi dapat tumbuh dan berkembang secara berkelanjutan, maka salah satu fokus utama di dalam organisasi adalah bagaimana RS mengolah SDM mulai dari tahapan rekrutmen, seleksi, penempatan, pengembangan, sampai dengan tahapan pensiun ataupun pemutusan hubungan kerja (PHK). Sistem pengelolaan SDM yang baik di dalam perusahaan akan memberikan kepuasan kerja bagi karyawan yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja organisasi.

Persyaratan SDM rumah sakit yang meliputi tenaga medis dan penunjang medis, tenaga keperawatan, kefarmasian, manajemen rumah sakit, dan tenaga nonkesehatan. Jumlah dan jenis sumber daya manusia harus sesuai dengan jenis dan klasifikasi rumah sakit (6).

 

Strategi perencanan dan pengebangan rumah sakit dengan Human Resource Scorecard

Balanced scorecard berisikan serangkaian visi dan strategi yang saling berkaitan, konsisten, dan saling mendukung yang terbangun dalam empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan(2). Dalam Balanced scorecard perspektif yang paling mendasar adalah perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Pada perspektif ini SDM memegang peranan penting dalam mencapai keberhasilan strategi perusahaan. Balanced scorecard akan menginformasikan dengan cepat bila strategi yang telah dirumuskan tidak berhasil. Sedangkan kerangka kerja yang Becker, Huselid, dan Ulrich menawarkan Human Resource (HR) Scorecard yang hanya berfokus pada SDM (7). (HR) Scorecard menghubungkan antara SDM strategi dan performance. Konsepnya adalah individual’s performance yang baik secara atomatis akan meningkatkan organization’s performance. Prinsip HR Scorecard adalah transformasi SDM sebagai aset profesional menjadi mitra strategis dalam organisasi.

1.      “Arsitektur” SDM sebagai aset strategis

a.      Fungsi SDM (HR Function)

SDM memiliki dua dimensi esensial. Yang pertama adalah manajemen teknis yang meliputi perekrutan, kompensasi, dan tunjangan. Dimensi yang kedua adalah manajemen strategis yang melibatkan penyampaian jasa tersebut dengan secara langsung mendukung implementasi strategi organisasi.

b.      Sistem SDM (HR System)

Sistem SDM merupakan patokan bagi pengaruh strategis SDM. Model sistem SDM yang) adalah High-Performance Work System (HPWS). Dalam HPWS masing-masing unsur sistem SDM dirancang untuk memaksimalkan keseluruhan kualitas modal SDM pada keseluruhan organisasi.

c.       Perilaku Karyawan (Behavior Employee)

Dasar pemikirannya adalah jika bagian SDM memiliki personel yang tangguh (HR Function) dan sistem yang baik (HR System), diharapkan akan tersedia karyawan yang kompeten dan mempunyai motivasi tinggi untuk berprestasi.

2.      Strategic HR Deliverable

Strategic HR Deliverable merupakan titik-titik perpotongan antara “arsitektur” SDM dan rencana implementasi hingga eksekusi strategi organisasi. deliverable terbagi menjadi dua kategori yaitu HR performance driver (pendorong kinerja SDM) dan HR enabler (yang memungkinkan kinerja SDM berlangsung).

3.      Keseimbangan Pengendalian Biaya dan Penciptaan Nilai

HR Scorecard melakukan dua hal penting yaitu mengelola SDM sebagai asset strategis dan menunjukkan kontribusi SDM terhadap keberhasilan finansial. Efisiensi SDM mencerminkan seberapa luas fungsi SDM mampu membantu organisasi dengan menghasilkan kompetensi yang diperlukan dengan sikap cost-effectiveness.

 Penelitian yang dilakukan oleh Safiqulatif Abdillah di Rumah Sakit Rumah Sakit Islam PKU Muhammadiyah Pekajangan menggambarkan bahwa implemetasi Human Resource Scorecard dilakukan dengan berbagai tahapan analisa sehingga didapatkan rencana stategis yang tepat sesuai dengan visi, misi, tujuan dan budaya rumah sakit. Analisa yang dilakukan oleh penulis dimulai dengan analisa SWOT dengan ini kelemahan, kekuatan, peluang, dan tantangan  rumah sakit tergambar dengan baik sehingga dapat dirumuskan peta strategi Balanced Scorecard (dilihat dari perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan sehingga arah starategis) tergambar lebih jelas. Langkah berikutnya yaitu  Mengkonstruksi HR Scorecard melalui;

 Penyusunan Arsitektur SDM

Dalam penelitian didapatkan bahwa mengubah pola investasi yang banyak berfokus pada tangible asset (seperti penambahan gedung-gedung baru yang modern, alat-alat medis yang canggih) menjadi investasi  intangible asset yang menjadikan SDM sebagai aset penting rumah sakit.

A. Fungsi SDM

1)      Mendapatkan human capital (fungsi perekrutan dan seleksi)

Dalam perekruitan dilakukan upaya internal staffing maupun external staffing. Internal staffing merupakan upaya pemanfatan SDM yang sudah ada, antara lain melalui pemindahan dengan promosi atau tanpa promosi. External staffing merupakan pengadaan SDM dari luar dimana tahapan seleksi memegang peran penting. Sistem rekruitmen dari luar (external staffing) dipraktikkan oleh RSI PKU Muhammadiyah Pekajangan  tidak hanya untuk bagian operasional saja, seperti perawat, bidan, dokter, dll. Bahkan untuk jabatan krusial dan strategis seperti direktur maupun top manager seperti jabatan wakil direktur, manajer admin, SDM dan bina rohani, dan manajer keuangan. Pada external staffing tenaga baru RS diperoleh dari jawaban terhadap iklan yang dibuat, calon yang datang melamar sendiri, badan penyalur tenaga kerja, universitas/ akademi/ sekolah tinggi/ sekolah kejuruan kesehatan, organisasi profesi, maupun rekomendasi dari petugas rumah sakit sendiri. Sumber yang disebut terakhir ini yang terkadang menjadi bias dalam proses pengembangan SDM selanjutnya. Terutama dalam hal pemberian reward and punishment. Unsur kekerabatan menjadi hambatan tersendiri dalam fungsi SDM berkaitan dengan reward and punishment maupun hal lain.

2)      Mempertahankan dan memotivasi human capital (fungsi remunerasi, administrasi, dan hubungan industrial.

Sistem penggajian RSI PKU Muhammadiyah Pekajangan selama ini karyawan yang telah lama mengabdi persentase imbalan jasanya lebih besar dibanding dengan karyawan baru, meskipun dengan jabatan dan latar belakang pendidikan yang lebih tinggi, sebaiknya sistem penggajian dan insentif berdasarkan penilaian kinerja (pay for performance) dengan mempertimbangkan faktor psikososial para karyawan lama, sehingga direksi harus berusaha menjaga stabilitas organisasi RS agar tidak terjadi gejolak di antara para karyawan

3)      Melatih dan mengembangkan human capital (fungsi pelatihan dan pengembangan) dengan training need analysis (TNA) sehingga pengadaan pelatihan karena kebutuhan bukan berdasarkan penawaran dari lembaga penyelenggara yang nantinya akan membawa implikasi positif terhadap perkembangan RS.

B. Sistem SDM

HPWS menggambarkan keterkaitan antara komponen-komponen SDM RSI PKU Muhammadiyah Pekajangan melalui penerapan SDM manajemen berbasis kompetensi (perekrutan dan seleksi, pelatihan dan pengembangan, performance management, remunerasi) dengan cara membuat sistem kebijakan SDM dan pedoman operasioanal (Pedoman Operasional Perekrutan dan Seleksi, Pedoman Operasional Pelatihan, Pedoman Operasional Pengembangan, Pedoman Operasional Sistem Remunerasi)

C. Perilaku karyawan

Dalam hal ini peneliti menekankan perlu adanya dua macam perilaku yaitu core behavior yang haris dimiliki oleh setiap posisi di rumah sakit (islami, custemer oriented, kompetitif, berorientasi kepada SDM dan tim, dan komitmen dan loyalitas tinggi terhadap organisasi) dan periaku spesifik yang terkait dengan fungsional masing-masing posisi.

 Perencana Strategis Pengembangan SDM RSI PKU Muhammadiyah Pekajangan

Salah satu penelitian yang menerapkan HR Scorecard ini adalah Tesis MMR UMY yang disusun oleh oleh  Safiqulatif Abdillah dengan judul, “Strategi Perencanaan dan Pengembangan Rumah Sakit Islam PKU Muhammadiyah Pekajangan Berbasis Sumber Daya Manusia Melalui Pendekatan Konsep Human Resource Scorecard”(2012)

 

Diagram grand design Pengembangan SDM menuju Excellence Hospital

Diagram grand design Pengembangan SDM menuju Excellence Hospital

 Dari permasalahan-permasalah tersebut kemudian disusun skala prioritas menjadi beberapa isu strategis sebagai berikut:

  1. Sistem rekruitmen dan seleksi: sistem rekruitmen dan seleksi yang belum terorganisasi, serta jumlah SDM kunci yang masih terbatas.
  2. Pendidikan dan pelatihan: kompetensi karyawan yang belum bisa diandalkan dan program pendidikan dan pelatihan yang belum komprehensif.
  3. Budaya organisasi: sistem insentif yang belum berbasis kinerja, komitmen dan loyalitas karyawan yang masih rendah serta budaya organisasi belum terbangun.

Setelah didapatkan key point prioritas pemasalahan, maka mulai disusun timeline masing masing strategi penyelesaian permasalahn. Penyusunan arsitektur SDM sebagai aset strategis sesuai konsep HR Scorecard merupakan proses panjang yang harus melibatkan seluruh elemen stakeholder RS. Semua pihak yang berwenang (pemilik, direksi, jajaran manajemen, dan staf fungsional) harus bekerjasama dalam merumuskan rencana pengelolaan SDM dalam rangka strategi RS jangka panjang.

 

Interseksi arsitektur SDM dengan peta strategi organisasi (Becker, Huselid, dan Ulrich, 2001)

Interseksi arsitektur SDM dengan peta strategi organisasi (Becker, Huselid, dan Ulrich, 2001)

REFERENSI:

  1. Dewi KK, 2008, ‘Penerapan metode balanced scorecard sebagai pengukuran kinerja pada Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Surakarta,’ Skripsi, Universitas Muhammadiyah Surakarta, Surakarta.
  2. Kaplan RS & Norton DP, 1996, Balanced scorecard: translating strategy into action, Harvard Business School Press, Massachusetts.
  3. Kaplan RS & Norton DP, 2001, The strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment, Harvard Business School Press, Massachusetts.
  4. WHO, 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia. Materi Pelatihan Keterampilan Manajerial SPMK, Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta.
  5. Abdillah, S, 2012, ‘Strategi perencanaan dan pengembangan Rumah Sakit Islam Pku Muhammadiyah Pekajangan berbasis sumber daya manusia melalui pendekatan konsep human resource scorecard,’ Tesis, Universitas Muhammadiyah Yogyakarta, Yogyakarta.
  6. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit
  7. Becker BE, Huselid MA, & Ulrich D, 2001, The HR scorecard. Linking people, strategy, and performance, Harvard Business School Press, Massachusetts.